miércoles, 31 de agosto de 2011

Habilidades comerciales

Como hemos comentado anteriormente, en toda negociación debemos ser hábiles en nuestra exposición y comedidos en nuestro comportamiento y saber estar, si se quiere culminar con éxito la venta. Por ello, vamos a indicar a continuación la mejor manera de expresarnos tanto de palabra como a través de las formas.
Al hablar de comunicación verbal nos estamos refiriendo al tipo de lenguaje que debemos utilizar. Por supuesto, el uso de las palabras va a depender de muchos factores. En primer lugar, no siempre decimos lo que queremos decir, por lo que las palabras a veces van más lentas que los pensamientos. En segundo lugar, puede que haya cosas que no nos interese decir o que prefiramos hacerlo en otro momento. Y por último, probablemente haya cosas que no debemos decir, porque son del todo confidenciales.
El principio básico para que nuestro mensaje sea aceptado y comprendido radicará en que nuestro lenguaje sea:
  • Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes o palabras demasiado rebuscadas.
  • Gráfico y descriptivo, de forma que genere imágenes mentales con claridad, pues no tenemos ningún otro medio de apoyo más que la palabra.
  • Dinámico, hecho que se consigue evitando los verbos en futuro y condicional, conjugándolos en presente y no demostrando ninguna expresión de vacilación.
  • Positivo, sin utilizar giros y expresiones que evoquen ideas negativas en el cliente, sino palabras y frases confirmadas, positivas y de interés.
  • No redundante, evitando superlativos inútiles o demasiados adjetivos; siempre que sea posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase.
  • Además, a lo largo del proceso de venta, trataremos de que nuestro lenguaje esté adaptado al tipo de lenguaje que utiliza el interlocutor y que tendrá que estar encaminado al fin que se persigue.
  • Por último, es importante evitar la falsa confianza y la falsa humildad. En este sentido, hay que tener muy claro que «si el receptor no entiende es culpa del emisor».
La comunicación no verbal es todo aquel lenguaje que surge de nuestro cuerpo y que no depende de las palabras que decimos. De hecho, cuando calificamos a una persona como «simpática», no lo es tanto por las palabras que usa, como por el hecho de que quizá esté sonriendo, mueva los brazos de forma dinámica, nos escuche y se ría de nuestras ocurrencias... De ahí que nos detengamos en aquellas habilidades sociales que todo profesional de la venta debe observar.

Dicen, no sin cierta razón, que los ojos son el espejo del alma. Los ojos pueden expresar todo tipo de emociones, e incluso, a veces, conseguimos mediante la mirada saber lo que la otra persona está pensando. Así que no hay que dejar de estudiarla, sobre todo por ser, dentro del lenguaje no verbal, el aspecto más difícil de manipular.
Por norma general, cuando una persona está escuchando, mira a los ojos de la otra persona de forma continuada. Por tanto, nosotros como profesionales de la venta tendremos que mirar continuamente a los ojos a nuestros clientes, porque si no sentirán que no están siendo escuchados.
Distinto es cuando una persona está hablando. Mientras habla, no debe mirar demasiado fijamente al que escucha. Lo normal es ir repartiendo la mirada por derredor, y de vez en cuando fijar la vista en la cara de nuestro interlocutor. De no ser así, produciremos incomodidad. Tampoco es recomendable lo contrario, mirar apenas a quien nos está escuchando, porque parece que nuestro monólogo no va con él. Se calcula que mirar el 50 por 100 del tiempo y distribuir la vista a otros puntos el 50 por 100 restante es una buena proporción. Por otro lado, la mirada debe ser frontal, no de soslayo, ya que en ese caso daremos sensación de agresividad o provocaremos desconfianza en nuestro interlocutor. De la misma forma, nunca llevaremos a cabo una mirada de arriba abajo a nuestro interlocutor, ya que si lo hacemos sentirá que le estamos haciendo una «radiografía», hecho que, si habitualmente produce incomodidad, más se acentúa en una situación de ventas.

Los gestos de la cara son los que realmente permiten leer el estado de ánimo de una persona. En el caso del vendedor debe mostrar una cierta cordialidad hacia el cliente. ¿Cómo se consigue? En primer lugar por medio de la sonrisa. Procuremos no arrugar el entrecejo, da sensación de desconfianza. La sonrisa cerrada, es decir, en la que no se muestran los dientes, tiene en ocasiones su encanto, pero es preferible que sea más amplia, o puede dar sensación de ser falsa. Tampoco confundamos la sonrisa con la risa abierta o carcajada. La simpatía tiene más que ver con la primera, y en una situación de ventas esto último puede considerarse exagerado.
Es importante constatar que la sonrisa en absoluto destruye la sensación de seriedad de la situación de ventas. Es más, está comprobado que el ver una sonrisa en nuestro interlocutor nos predispone a relajarnos, y por tanto provoca mayor fluidez en la comunicación. Lo contrario pasa con el ceño fruncido. Produce tensión, desconfianza y la otra persona puede tener miedo de hablar con alguien que tiene tal expresión en la cara.

Las manos pueden ser las grandes traidoras de nuestro cuerpo. Muchas veces no les prestamos suficiente atención y se encargan de exteriorizar cuál es nuestro estado de ánimo. Mi experiencia profesional me indica hacer más caso a las manos que a los gestos de la cara, ya que expresan más fácilmente los estados del inconsciente del individuo. Por ejemplo, si vemos a una persona con expresión tranquila, pero le vemos frotándose las manos o tamborileando los dedos sin cesar, acabaremos pensando que esa persona está realmente nerviosa.

Mucho se ha comentado sobre la postura, intentando dar explicaciones sobre lo que la otra persona piensa según coloque sus brazos o piernas de una u otra manera. De hecho, los estudiosos del tema obtienen a través de la kinesia (teoría sobre las diferentes posturas del cuerpo) unas conclusiones sobre la validez y estado de ánimo de la persona que se tiene enfrente.
En cualquier caso, sea cual sea la postura elegida se debe procurar dar sensación de relajación y atención a la otra persona. Si nuestro cuerpo está relajado, provocaremos esa misma sensación. No olvidemos que nuestro cuerpo tiende a reproducir por inercia nuestro estado de ánimo.

Respecto a la forma de vestir y ornamentos personales, la norma básica es que jamás debe llamar la atención más que el producto que intentamos vender. La vestimenta siempre tiene unas normas de acuerdo con el tipo de venta que se debe realizar. La propia empresa dicta sus normas sobre lo que se espera de la vestimenta del vendedor. En general, suele optarse por ropa de tipo «neutro», ni demasiado clásica ni demasiado moderna y con colores que no llamen mucho la atención. Igualmente tampoco deben llevarse excesivos adornos y en el caso de las mujeres no excederse con los cosméticos. La imagen vende, pero no se debe vender sólo la imagen.
El tono de voz y la dicción que mantengamos refleja en gran medida nuestro estado de ánimo; al igual que con la voz se puede persuadir, tranquilizar u ofrecer confianza, también se puede crear un mal clima, ofender, preocupar o disuadir. Por tanto, se debe evitar a toda costa expresar monotonía, cansancio o desinterés. El tono vendrá dado por la modulación (del grave al agudo), la velocidad, la entonación, el ritmo, las pausas, etc. Es importante adaptar estos componentes según cada momento de la comunicación.
La expresión debe reflejar:
  • Cortesía. Si utilizamos una serie de elementos corteses, la persona con quien hablamos percibirá inmediatamente una sensación de bienestar. Por ello no debemos interrumpir nunca y sí debemos utilizar el nombre de la persona, al menos dos veces durante la conversación. Igualmente es importante decir siempre «por favor», «de nada», «gracias» cuando sea apropiado.
  • Amabilidad. Sonreír cuando se habla, se refleja en la voz. Por ello, es importante ser correcto, amable y simpático. Siempre gusta escuchar más a una persona simpática que a una que no lo es.
  • Interés. Se trata de hablar con la persona, no consigo mismo. Por ello, tendremos que hablar con un cierto entusiasmo pero sin exagerar. Es imprescindible pedir disculpas por errores, equivocaciones o demoras y dar explicaciones siempre que sean necesarias, de forma completa y exacta. Es mejor perder varios segundos buscando una información que perder para siempre la confianza de un cliente.
  • Confianza. Es evidente que un tono de voz seguro refleja conocimiento y experiencia en el tema. No hay que demostrar lo que no se sabe, así como nunca se deben dar datos equivocados o adivinar una información que podría estar alejada de la realidad.
En cuanto a la articulación de la voz, consiste en la vocalización de las palabras. Lo que hay que hacer es:
  • Abrir bien la boca, marcando bien las palabras.
  • Cuidar la correcta pronunciación.
  • Separar cada palabra de las demás.
  • Pronunciar la palabra entera.
La velocidad debe ser media en la comunicación que no es cara a cara, ya que no disponemos de signos gestuales que ayuden a la compresión del mensaje. Igualmente, si queremos conseguir una conversación fluida y agradable, tendremos que hablar más despacio si el interlocutor es muy rápido, y viceversa si el interlocutor habla muy despacio.
Las pausas deberán ser mayores cuanto más lenta sea la conversación, sin olvidar que ninguna pausa debe ser demasiado prolongada, o se producirá un clima de tirante intranquilidad. Las pausas deben usarse para:
  • Subrayar palabras importantes.
  • Forzar a hablar al interlocutor.
  • Despertar el interés.
  • Escuchar al interlocutor.
  • Permitir un momento de reflexión.

martes, 30 de agosto de 2011

Elementos de la comunicación comercial

Al hablar de comunicación comercial, no me estoy refiriendo únicamente a la exposición de ideas por parte del vendedor hacia el cliente, ya que, en ese caso, estaríamos hablando de pura información y, desde luego, no es ésa la razón de ser de la comunicación comercial. Su finalidad es culminar con éxito una venta, lo que, inevitablemente, exige un intercambio de ideas para conocer las necesidades de nuestro cliente, para poder responder a sus objeciones en caso de que las tenga y, sobre todo, para saber que el cliente no sólo ha escuchado nuestro mensaje, sino que lo ha captado perfectamente.
De hecho, sólo conseguiremos llevar a buen término nuestro objetivo si el cliente ha recibido bien el mensaje, lo ha comprendido y lo ha aceptado, lo que sin duda se manifiesta en el interés por parte del receptor o cliente. Por tanto, en todo proceso de venta debe existir una comunicación, la cual debe contar con los siguientes elementos:
  • E.misor Es la persona que abre el proceso, la que cuenta con una gran fuente de información. Inicialmente coincide con la figura del vendedor. El emisor ha de tener en cuenta los siguientes aspectos:
– Que su contenido sea comunicable.
– Que pueda interesar al receptor.
– Que el lenguaje se adapte al tipo de receptor.
– Que la ocasión sea la más propicia.
  • Receptor. Es el destinatario del mensaje. En el mundo de las ventas, se trata inicialmente del cliente (y digo inicialmente tanto en el caso del emisor como en el del receptor, porque, a posteriori, sus papeles de emisor y receptor se irán alternando según el que esté hablando en cada momento). Para que la comunicación se lleve a cabo eficazmente, el receptor tendrá que tener una actitud previa de receptividad.
  • Contenido. Es el mensaje que se quiere transmitir, que generalmente coincide con los argumentos de venta del producto o servicio.
  • Código. Son las distintas formas y estilos que tiene el vendedor de transmitir el mensaje.
  • Canal de transmisión. Es el medio por el cual se canaliza el mensaje codificado.
  • Feedback. Es la variable que va a medir la efectividad de proceso de comunicación. Si el receptor responde es que la comunicación ha sido eficaz. Es en este momento cuando el emisor pasa a receptor y viceversa.
Como se podrá ver más adelante, en el capítulo de comunicación integral, por norma general existe una gran distancia entre el mensaje que quiere emitir el emisor y el que realmente capta el receptor. Por tanto, debe evitarse en toda medida la aparición de ciertas interferencias, también llamadas barreras, las cuales deforman el mensaje, lo que se traduce en una disminución de manera considerable de la eficacia de la comunicación.
Entre las interferencias más habituales están las siguientes:
  • La percepción. Está relacionada con una serie de factores psicológicos por parte del receptor como los valores, las opiniones, la personalidad, las necesidades, etc.
  • El rol y el estatus. Según estas dos variables, el receptor actuará de una u otra manera.
  • Los sentimientos. Hace referencia principalmente al estado emocional del receptor.
  • Los rasgos de la personalidad. Conocer estos rasgos facilitará al emisor su tarea, ya que podrá dar al receptor un trato más personalizado.
  • El conocimiento. La formación y experiencia del individuo también influyen en el proceso de comunicación.
  • El negativismo. Se refiere a las palabras, gestos o situaciones que pueden provocar en el receptor un efecto contrario al que quiere producir el emisor. 

lunes, 29 de agosto de 2011

¿Qué entendemos por organización comercial?

Hemos podido constatar que este capítulo varía mucho según cada empresa, sus productos y su política. En general, se describe el proceso de la organización comercial, desde la producción hasta la entrega del producto.
La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:
La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de información interna que tienen la compañías es su propio equipo comercial, al saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de gestión y control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarle o insistir en ello.

viernes, 26 de agosto de 2011

¿Qué entendemos por política comercial?

Proporcionaremos la cifra exacta de lo que se pretende conseguir para el próximo año y que en muchos casos la cifra varía para cada vendedor. De esta manera, ningún vendedor podrá poner en duda a lo que se le requiere, ni el departamento comercial tendrá que recordarlo con frecuencia, aunque sí realizar un seguimiento puntual de los objetivos a través de: previsto, realizado y diferencia.
La cifra de facturación es un dato susceptible de ser incluido o no en el manual. En el caso de serlo, dará una visión del éxito que está logrando la empresa, y en él indirectamente han participado todos los vendedores.

Cuando es directa o indirectamente responsabilidad del vendedor, incluiremos las condiciones de pago y envío, y en otros casos lo haremos a modo informativo para que el vendedor esté integrado en todo el proceso comercial.

Los rápeles, comisiones e incentivos también son datos que muchas empresas prefieren omitir,aunque aconsejamos que se establezcan por escrito en el manual las cláusulas básicas, que serán actualizadas cuando la dirección lo estime oportuno.

Es frecuente que las empresas con presencia en ferias no las sepan aprovechar como estrategia comercial y, por tanto, desperdicien la oportunidad a la vez que los recursos económicos y humanos. Resaltaremos las ventajas de asistir y gestionar la participación en la feria, así como las claves para que se convierta en éxito y el equipo comercial capte nuevos clientes y establezca unas relaciones profesionales positivas.

jueves, 25 de agosto de 2011

¿Qué entendemos por cliente?


Además de conocer su mercado, el vendedor ha de conocer al cliente al que se dirige, que es la razón de ser de la compañía. El cliente está cada vez más formado e informado, por lo que el asesor debe dar respuesta a sus crecientes demandas con el mismo grado de información y de una manera personalizada y con un compromiso formal.

Como hemos comentado, conocer a los clientes es fundamental para que los vendedores adapten sus mensajes comerciales a razón de sus necesidades. Es positivo que este conocimiento abarque todas y cada una de las características que sean de interés para los vendedores, de manera que pueda profundizar en su entendimiento y en el proceso por el que pasa antes de tomar la decisión final.

La tipología de clientes de una empresa varía según el sector en que ésta se desenvuelva, pudiendo ir desde clientes directos al ámbito industrial a clientes finales del canal gran consumo.
En el manual se diferencian tantos tipos como sea necesario, para que el vendedor se familiarice con los conceptos y sea consciente de dicha distinción. Una práctica muy común es clasificarlos en tres categorías (A, B, C) en función del volumen de compra, y asignarles un nombre simbólico que los vendedores recuerden fácilmente y con el que se sientan cómodos.

La gestión con cada tipo de cliente es un arma estratégica que el vendedor no puede ignorar. Por ello, se explicará la mecánica más adecuada a seguir con cada tipo de cliente, según la clasificación anterior y el objetivo que se pretenda con cada uno.

La recuperación de clientes perdidos, asignatura pendiente de la gran mayoría de los equipos comerciales, puede ser tratada en el manual como una cuestión estratégica, ya que no sólo es ventajoso captar y fidelizar a los clientes habituales, sino que los clientes antiguos son una interesante opción que aumenta las oportunidades de la cartera de cada vendedor.

miércoles, 24 de agosto de 2011

¿Qué entendemos por mercado?

Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales están acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error común que ha de ser solventado con una frecuente utilización del know how empresarial.
A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de éste variará en gran medida en función de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de darse datos presentes y útiles para que el vendedor tenga una visión global de la situación del mercado en el que se desenvuelve habitualmente.
Partiendo de una definición teórica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situación actual y público objetivo de cada producto.
Un análisis de las principales tendencias del sector permitirá al vendedor ponerse al día. Se trata de una breve exposición de los datos más relevantes del mercado, tales como consumo, acompañados
de gráficos y tablas.
Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situación real de la empresa dentro del sector. También conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa.
Conviene que la empresa determine cuál es el valor añadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su éxito. Dependiendo de cada compañía, lo expresaremos en términos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnología, experiencia y profesionalidad, etc.

miércoles, 10 de agosto de 2011

¿Quién es el asesor comercial?

Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos.
Este capítulo es uno de los más significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el día a día del vendedor, quien podrá consultarlo cuando se le plantee una duda. En términos generales, los objetivos servirán de estela para dirigir sus acciones, las funciones de guía práctica en su quehacer diario, los retos harán de motivación a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material.

Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión; sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, así como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente.
En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varían según la política comercial de cada compañía:
  • Respecto a la empresa.
  • Respecto a la red comercial.
  • Respecto a nuestros productos.
  • Respecto a la competencia.
  • Respecto a las herramientas de venta.
  • Respecto a nuestros clientes.
Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningún tipo de tergiversaciónwww.enkmedio.es por parte del vendedor.

Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapié en la importancia que su gestión tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicación en todo el proceso comercial y con todo el equipo serán los motores para alcanzar los objetivos establecidos.
Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial según las fases de su trabajo: antes, durante y después de la venta. Algunos manuales también incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuación se desglosa cronológicamente cada etapa, que variará según la empresa para la que se realice el manual:
  • Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas.
  • Durante la venta, la visita. Presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta.
  • Después de la venta, el seguimiento. Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o raport, atender reclamaciones e incidencias.

Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente está experimentando el mercado, así como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a través del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente:
  • Clientes.
  • Competidores.
  • Productos del sector en el que opera la empresa.
  • Nuevas tecnologías.
  • Gestión del conocimiento.
  • Flexibilidad.
  • Cambio de modelo de venta.

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen soluciones electrónicas capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado varía, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la máxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico:
– Datos del cliente y su clasificación.
– Frecuencia de la visita.
– Forma de pago y plazos.
– Fecha de la última visita realizada.
– Volumen de pedidos del año anterior.
– Volumen de pedidos previstos para este año.
– Cantidad servida en el último pedido.
– La gama de productos que trabaja.
– Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
– Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
– El tiempo transcurrido desde la última visita.
– La rotación del producto en ese tiempo.
– El comportamiento de nuestro producto en este período.
– Tendencias del mercado.
– Etcétera.
  • Raport o informe de gestión. Se entregará diariamente o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente:
– La actividad diaria del vendedor.
– Resultado de la gestión de ventas.
– El grado de cobertura de los objetivos.
– Gestión de cobros realizados.
– Kilómetros recorridos.
– Clientes nuevos conseguidos.
– Productos vendidos.
– Observaciones.
Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestión profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la dirección comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la información que la empresa desea conocer.

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.
Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definición de rutas en la gestión comercial. Queda justificada la división en rutas para conseguir:
  • Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
  • Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
  • Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
  • Asegurar una mejor cobertura del mercado.
  • Eliminar la duplicidad de gestiones.
  • Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.
  • Un adecuado control y seguimiento.
  • Realizar planes de expansión.

Promover y fomentar la motivación del vendedor ha de ser un propósito constante de la dirección comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicación, ya que ha de ser eminentemente alentador y didáctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparación y motivación del equipo comercial, razón por la cual les anima a que afinen su perfil profesional en los siguientes aspectos:
  • Actitudes adquiridas.
  • Aptitudes innatas.
  • Proactividad (involucrarse, ser positivo).

martes, 9 de agosto de 2011

Objetivos del manual del vendedor


El cada vez más complejo mundo de las ventas nos hace presagiar grandes cambios debido no sólo a los avances tecnológicos, sino a la evolución profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales.
Somos conscientes de que el verdadero valor de las empresas en la actualidad está en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de los activos propios de la compañía, el capital humano y el conocimiento. Es precisamente aquí donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo.
En esta situación, justificar la existencia y necesidad del manual es totalmente necesario ya que lo esencial es que la empresa sea consciente de que al ponerlo en manos del vendedor está contribuyendo a facilitarle una herramienta de trabajo que le ayudará no sólo a alcanzar el éxito en sus gestiones sino a mejorar su «saber hacer». Es por ello por lo que es imprescindible que la empresa transmita al vendedor que el manual no es el fin, sino el medio para lograr esta meta, que llegará siempre y cuando las directrices expuestas sean llevadas a la práctica.

El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se trata de alabar los logros alcanzados, sino que su enfoque sea eminentemente práctico. No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la empresa, así como la evolución que experimente el mercado irán indicando una serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere oportuno.
El objetivo prioritario que tiene la compañía al poner en manos del vendedor el manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas y concretas y útiles para desarrollar con éxito su labor profesional. Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una guía que ayude al vendedor a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa. En él se deben encontrar todas las normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la labor diaria.
El manual del vendedor es necesario en todas las empresas que comercialicen productos o servicios, especialmente aquellas que disponen de una amplia red comercial y en las que es difícil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sería deseable en cualquier red de ventas.
Por su carácter flexible y dinámico, los objetivos del manual variarán según las prioridades que tenga cada empresa, las características del producto y del mercado al que va dirigido. Cada compañía incluirá en el manual los contenidos que considere oportunos, siempre y cuando englobe todo aquello que repercute en el mejor cumplimiento del trabajo diario y la actividad en general. En términos globales, los objetivos del manual son los que se exponen a continuación:
  • Transmitir la filosofía de negocio.
  • Especificar el concepto de atención al cliente propio de la actividad, y que deberá desarrollar el asesor, entre otras funciones.
  • Presentar y especificar todo tipo de acciones comerciales que el vendedor ha de desarrollar para una gestión correcta.

Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con nuevos productos y servicios, aplicación de nuevas tecnologías, como la informática y las comunicaciones, y en una situación económico-social cambiante, debemos hacer un manual que fácilmente sea actualizable y permanezca siempre vivo. Al ser una herramienta eminentemente práctica, dinámica y flexible, el documento será actualizado cuando la empresa lo estime oportuno a través de comunicados internos, que deben llegar a todos en el menor tiempo posible.
Estas características hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito presentado en tantos cuadernillos como capítulos existan o, de forma más operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados separadamente. Lógicamente si el soporte es informático, ha de tener un formato atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la web de la compañía no es sustituto del manual. El lenguaje utilizado será coloquial y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector en el contenido. Dispondrá de espacios en blanco, por ejemplo, en los márgenes y lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio visual. Presentará también dibujos o viñetas que ilustrarán actitudes, presentaciones…

lunes, 8 de agosto de 2011

Algo sobre el manual del vendedor

Tanto por el desarrollo creciente y dinámico que viene experimentando la empresa en general, como por la competitividad establecida en estos momentos dentro del mercado, las empresas se ven obligadas a establecer un perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Las empresas líderes no sólo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto, sino también dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe adquirir.
Pasaron ya los años en los que la venta era un proceso relativamente fácil, ya que estaba orientada básicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un entorno competitivamente débil. En la actualidad, toda compañía debe considerar la venta y su proceso como una técnica perfectamente estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas están obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto. Esta herramienta es el manual del vendedor, el cual permitirá homogeneizar su fuerza de ventas, además de dar unas pautas de comportamiento y un amplio conocimiento para realizar mejor la labor. Lógicamente el soporte del mismo puede estar reflejado en papel o informáticamente a través del portátil.

Definición del Proceso de Ventas

La dinámica actual del mercado está obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con éxito a los retos del mercado, además con la incorporación de las nuevas tecnologías se está facilitando la actividad diaria del vendedor.
Quienes dirigen las compañías no han tardado en darse cuenta de que uno de los más importantes activos de sus empresas está en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave en estos momentos está en desarrollar profesionalmente la gestión integral del talento, hecho que se hace más importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el «señor vendedor» del futuro deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuación aquellos conceptos claves sobre los que pivotará la gestión profesional del responsable comercial:
  • Gestión del conocimiento. Enfoque estratégico de su gestión, adquirido a través de la formación constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.
  • Flexibilidad. Los cambios que se están produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones
    innovadoras y creativas.
  • Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender únicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deberá saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodología.
  • Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relación con los demás y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la información, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.

viernes, 5 de agosto de 2011

¿Qué entendemos por zonasy rutas de ventas?

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.
No siempre es conveniente realizar una división territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta división como los motivos que no la justifican.
– Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
– Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
– Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
– Asegurar una mejor cobertura del mercado.
– Eliminar la duplicidad de gestiones.
– Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.
– Un adecuado control y seguimiento.
– Realizar planes de expansión.
– Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
– En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto.
– En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que por zonas (empresas informáticas y otras de alto desarrollo técnico).
– Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas).
El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de marketing, verdadero artífice de las pautas de
comportamiento del mercado. 

El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que ésta queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.

Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:
  • Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
  • Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.
  • Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
  • Reducir al mínimo los gastos improductivos.
  • Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
  • Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
  • Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un año, en términos de tiempo de venta un mes más).
  • Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son «amigos» o más cómodos para el vendedor.
  • Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
  • Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
  • Cubrir las zonas con igual intensidad.

jueves, 4 de agosto de 2011

¿Cómo supervisar a los vendedoeres?

Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:
  • Fijar los objetivos.
  • Planificarlos.
  • Poner en funcionamiento métodos de control.
Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.

Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.
En la actualidad, con la incorporación de las nuevas tecnologías, se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la información que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicación de una política de CRM de cara a una mayor competitividad.

Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla nemotécnica MARTE.
Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
  • Objetivos cuantitativos:
– Previsión de ventas en euros.
– Previsión de ventas en productos.
– Previsión de ventas por zonas geográficas.
– Previsión de ventas por vendedores.
– Número de visitas.
– Número de pedidos.
– Etcétera.
  • Objetivos cualitativos:
– Captación de nuevos clientes.
– Recuperación de clientes perdidos.
– Introducción de nuevos productos.
– Ampliación de gama en un punto de venta.
– Consecución de una mayor cobertura territorial.
– Mayor información del cliente.
– Etcétera.

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan las soportes informáticos capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitamos utilizar:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
  • Datos del cliente y su clasificación.
  • Frecuencia de la visita.
  • Forma de pago y plazos.
  • Fecha de la última visita realizada.
  • Volumen de pedidos del año anterior.
  • Volumen de pedidos previstos para este año.
  • Cantidad servida en el último pedido.
  • La gama de productos que trabaja.
  • Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
  • Observaciones.
  • El tiempo transcurrido desde la última visita.
  • La rotación del producto en ese tiempo.
  • El comportamiento de nuestro producto en ese período.
  • Tendencias del mercado.
  • Etcétera.
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
  • La actividad diaria del vendedor.
  • Resultado de la gestión de ventas.
  • El grado de cobertura de los objetivos.
  • Gestión de cobros realizada.
  • Clientes nuevos conseguidos.
  • Productos vendidos.
  • Observaciones.

Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:
  • Rutas seguidas.
  • Kilómetros recorridos.
  • Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
  • Observaciones.
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:
  • Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
  • Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
  • Resultado de las acciones promocionales.
  • Situación del mercado.
  • Acciones de promoción local.
  • Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
  • Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo.
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.

  • Precisar el tema.
– Obtener antecedentes e información, análisis.
– Concretar el objetivo.
– Preparar un guión detallado.
– Seleccionar los puntos clave.
– Definir conceptos.
– Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
  • Organizar el grupo.
– Examinar las características individuales.
– Procurar que el grupo esté equilibrado.
– Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su colocación, principalmente en forma de U).
  • Planear la reunión.
– Preparar: introducción y clausura.
– Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
– Programar las preguntas.
– Determinar sistema de discusión.
– Fijar tiempos.
  • Prevenir los detalles.
– Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información precisa.
– Disponer el material y la documentación adecuada.
– Preparar convenientemente la sala de reuniones.
– Comprobar todo con antelación.
Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces
  • Introducción.
– Empezar a la hora señalada.
– Centrar la atención del grupo.
– Definir el propósito de la reunión.
– Indicar procedimiento de discusión.
– Conseguir acuerdos.
  • Dirigir la discusión.
– Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc.
– Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
– Analizar y resumir con frecuencia.
– Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).
  • Conducir el resumen.
– Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
– Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
– Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
– Considerar y resumir las soluciones posibles.
  • Conclusiones.
– Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.
– Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.
– Fomentar el espíritu de colaboración.
– Clausurar la reunión a la hora prevista.
– Levantar acta por escrito de la reunión.